La IT/OT Convergence, ovvero la convergenza dell’Information Technology e dell’Operational Technology, è una delle questioni alla base dello Smart Manufacturing.
È un’unione molto complessa, dalle diverse sfaccettature che comportano diverse implicazioni a livello organizzativo e tecnico.

OT riguarda nello specifico le tecnologie di controllo e automazione per il supporto delle operations, fino a tempi recenti volontariamente separate dall’IT. Una separazione originariamente giustificata dalle diverse tipologie di tecnologia coinvolte, nonché dalle diverse abilità e competenze richieste.

Il sistema IT era prima proprietario, e veniva internamente richiesto dai programmatori per usarlo a fini di calcoli finanziari, gestione delle transazioni commerciali, libro paga. L’OT era invece preconfigurato in sistemi vendor proprietari sviluppati per lavorare esclusivamente su delle specifiche attrezzature per i fornitori. Una differenza tecnica che nel tempo è poi divenuta una separazione organizzativa.
 

Cambiamenti rallentati

Recentemente, però, le cose sono cambiate e sono ancora in fase di cambiamento a livello tecnico, a seguito di un utilizzo via via più intenso delle tecnologie tipicamente IT in ambito Operations. Diversi sono gli esempi: uno su tutti è l’impiego delle tecnologie di Microsoft con la sempre più frequente adozione dei database SQL per unire e analizzare i dati produttivi e di processo.  Ma anche la rapida diffusione delle interfacce user web based, nonché la popolarità in aumento delle soluzioni mobile per l’accesso ai dati e lo svolgimento di mansioni che richiedono Wi-Fi nelle fabbriche.

Tuttavia, si nota ancora una notevole resistenza al cambiamento organizzativo. Molte aziende hanno ancora due sezioni nettamente distinte per Operations e IT, che includono diverse persone, diversi obiettivi, addirittura diverse policy e una diversa amministrazione dei progetti. Lavorano in modo separato e quel che è peggio in alcuni casi entrano in conflitto, come se operassero in concorrenza e senza fidarsi gli uni degli altri.

Una situazione che deve essere risolta quanto prima. Infatti, continuando a lavorare in maniera separata e spesso conflittuale si rallenta l’adozione di soluzioni basate su tecnologie fuori dalla comfort zone del personale Operations o Ingegneria, e inoltre si aumenta la probabilità di esporre l’azienda al rischio di perdere totalmente il controllo dei sistemi di gestione senza nessun tipo di policy e influenzando in maniera drasticamente negativa la produzione in caso di guasti o problemi di sicurezza.
 

Come può avvenire la convergenza

Per riuscire bene nel processo di convergenza IT/OT è necessario affrontare alcune sfide strategiche e organizzative. Bisogna:

  • Unificare e allineare le strategie dei due dipartimenti, IT e OT.
  • Unificare le responsabilità e/o l’IT manager e l’Operation manager devono avere parti comuni, obiettivi comuni e sovrapposti in modo che siano obbligati a lavorare in collaborazione.
  • Creare una task force congiunta (o addirittura un dipartimento specifico) con attività di governance e responsabilità comuni che lavori per portare a termine dei progetti, armonizzare i sistemi e i processi duplicati e sovrapposti, incentivare lo sviluppo delle competenze multidisciplinari di cui attualmente sono prive la maggior parte delle aziende.

Si capisce come siano cambiamenti molto importanti, il cui processo di attuazione non è breve e nemmeno semplice, e per il cui completamento non basta solamente redigere un nuovo programma – che però va realizzato. Si tratta di un cambiamento culturale che richiede molto tempo, grandi sforzi e una pianificazione progressiva.

Tra le prime cose da fare – dopo naturalmente aver messo in pratica l’organizzazione – è l’identificazione dei soggetti-leader che possano offrire dei valori tangibili e divenire un riferimento a rischio minimo per l’azienda, senza che si presentino pericoli a livelli produttivo, e che possano garantire un basso rischio di fallimento.

Sono progetti volti non solo a dare una grande opportunità nella formazione di risorse e nel progressivo sviluppo di mix di competenze IT/OT nei membri della squadra, ma anche a dare opportunità di formazione di manager che condividano i loro obiettivi e siano fautori di uno sviluppo di nuovi modelli di governance, e di supporto alle iniziative.

Non bisogna infatti sottovalutare la difficoltà di formazione di una governance per i progetti IT/OT. Infatti, l’IT ha solitamente dei modelli più solidi rispetto all’OT nella gestione di progetti che non possono essere presi e applicati senza modifiche. La collaborazione e convergenza IT/OT va estesa in modo che si adatti a tali modelli rendendoli efficaci per le operations, tenendo sempre presente il diverso impatto che un progetto ha e la diversa cultura dei lavoratori coinvolti.

Un viaggio lungo e complesso, che proprio per questo va intrapreso il prima possibile.
 

IT+OT fa IOT, ovvero Information Operational Technology

La convergenza di IT e OT e l’integrazione tra core business integrativo ed ecosistemi manifatturieri, di cui si è appena visto, portano alla nuova visione strategica d’impresa. La storia dimostra sempre che è nelle fasi di convergenza a più alta criticità che si sviluppa una grande spinta all’innovazione, e si creano le premesse per mettere in discussione il sistema vigente fino a quel momento.

La ricerca di modello di business, e di nuovi modus operandi nonché di tecnologie che permettano di introdurre una nuova efficienza e quindi acquisire competitività, sono tutti gli elementi che caratterizzano l’economia nel suo complesso.

Ma non tutte le aziende hanno questi obiettivi: ce ne sono alcune, infatti, che hanno compreso che per mantenersi in salute sul mercato serve rinnovarsi e rinascere in maniera continua, creando le premesse per la messa a punto di nuovi prodotti e nuovi mercati, in modo da aumentare la produttività e la diversificazione. Altre non lo hanno fatto, e la loro produttività è rimasta invariata e le loro quote di mercato o sono rimaste le medesime (nei casi migliori) o sono scese fino a scomparire (nei casi peggiori).

Tralasciando le più tipiche misure che sono state prese per prendere sostenibilità di mercato (tra tutte, la riduzione del costo del lavoro) è evidente che la capacità di un’azienda di reggere la sfida è sempre più dipendente dagli investimenti tecnologici.

Il reparto IT delle aziende oggi più che in altri tempi necessita di una profonda revisione, che sia utile per raggiungere un’infrastruttura di supporto al business molto più efficiente. Da un lato occorre ottimizzare e razionalizzare le risorse esistenti, e rendere più efficienti i processi di business riguardanti le attività principali delle aziende; dall’altro serve trovare delle nuove modalità di intervento sul mercato, erogando dei servizi attuabili mediante l’investimento in nuove tecnologie.

Questo è un insieme di grandi opportunità che le aziende colgono e in cui si evidenziano degli elementi di discontinuità che permettono di trasferire al cliente un vantaggio in termini di competitività fondamentale per uno sviluppo efficace e positivo.

Non serve solamente mettere in pratica delle iniziative tese a una maggiore efficienza, efficacia e produttività delle risorse; ma serve porre sempre di più l’attenzione sugli aspetti che permettono di stabilire e misurare l’efficienza in base alle esigenze di mercato.

Queste considerazioni portano inevitabilmente a proporre un criterio di allineamento tra l’elemento tecnologico e l’elemento di business. In breve, vuol dire creare un circuito tra la componente operazionale e quella informatica, cioè IT (Informational Technology) + OT (Operational Technology) = IOT, Information Operational Technology. Questo modello, declinato nei contesti più disparati, ha tutte le carte in regola per diventare il fattore che traini lo sviluppo aziendale, e caratterizzi la visione strategica dell’azienda stessa con dei risultati coerenti con la logica di business e capaci di garantire una generazione di valore nel lungo periodo. .